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户外媒体公司经营模式探讨

                                                                                           【 2006-11-24 】 

      上世纪90年代以来,户外广告市场呈现出一派高速发展的景象。国内户外广告经营总额由1990年的6.11亿元增加到2002年的114.6亿元,增幅达19倍多,且预计还会以每年两位数的速度继续增长。从事户外广告的经营单位在2002年也达到62257户,比上年增长22%。这说明还有越来越多的公司企图进入户外媒体经营领域。

       综观目前市场上的户外媒体公司不外乎以下三种经营模式第一种是媒体经营型,如国内三大户外媒体公司,白马户外、通成推广、MPI等均属此类;第二种是资本运营型,如TOM.COM;第三种可称之为服务代理型,基本上属于中介型或项目型公司——很多这类公司生存与盈利的基础就是一块户外媒体,或路牌,或立柱,国内相当多的中小型户外广告公司属于此种类型。

       以下分析一下这三种经营模式的各自特点:

      第一种模式:媒体经营型

      媒体经营型户外广告公司的最大特点就是,在一定的时间段内,它拥有完全可以自主经营的,跨地域的,形成网络的户外媒体资源。

具体地说,其经营模式是:向政府相关部门买断某一种或几种户外媒体经营权若干年,然后自行投资开发、经营。在此期间,除了每年向相关政府部门上缴一定的管理费(也称阵地费),并按媒体数量承担一定比例的政府公益活动宣传责任外,一切的收入属于自己。有人形象地将之喻为广告界的“房地产开发商”。

        一般而言,户外媒体广告公司欲做大做强,这是一条必经之路。综观目前世界上最主要的户外媒体广告公司以及目前国内最重要的户外广告公司(如英国最大的户外媒体公司MORE GROUP以及国内目前最大的白马户外媒体等)其经营模式无出其左右的。

       这一模式的优点是显而易见的:

       1、因为在所买断的时间段内拥有媒体经营管理的自主权,可随时根据市场变化调整自己的经营策略.包括媒体形式、媒体价格、销售模式、服务标准、业务流程、售后服务等,无须与供应商讨价还价,可最大限度地满足客户需求;

       2、  因为是规模化开发,所以无论是所获得的媒体原始价格,还是其后由此所产生的开发、营销和管理成本.一般都因具有比较大的规模优势,而相对容易产生成本优势,使对客户而言最为看重的千人成本,能更有竞争力;  

       3、规模化还能导致在某一领域的垄断地位或绝对优势地位,这使得其在一定程度上具有定价优势,这对利润的贡献往往是巨大的;

       4、由于具有跨地域、网络化、规模化的特征,覆盖范围广,客户可以实现一站式购买,并大大降低客户的采购成本,这将进一步强化公司的媒体竞争优势;

       5、便于对所经营媒体进行广泛而深入的研究,提升公司在户外领域的专业性,在中国极不成熟的户外广告市场上有成为行业标准制订者的可能,有利于在竞争激烈的市场上取得长久的竞争优势。

       6、有利于在资本市场融资,为公司进一步发展壮大提供强大的资金支持;

       7、由于拥有完善的市场、销售、售后服务等管理体系,使得公司在抢夺新的媒体资源时更具优势;

       当然,这类经营模式的进入门槛也比较高,不是一般的刚起步的公司所能承受的,因为这类模式要成功,至少具备以下几点要素:

       1、广泛而良好的政府及社会关系资源,强有力的公关团队,这是获得网络化和规模化资源的前提;

       2、无论对供应商或对客户,均具有很强侃价能力,包括价格、付款方式等,否则自身的资金压力会很大;

       3、  充足的资金或出色的融资能力,因为这类模式在开发之初的资金压力是非常大的;

       4、优秀的,忠诚的销售团队。

虽然,媒体经营型的销售模式具有很强的市场竞争力,但受制于其实质为租赁性的经营行为,其先天性缺陷也非常明显,那就是一旦经营年限到期,则是否能继续获得现有资源就成为一个很大的变数与压力。尽管这一问题可以通过事先在合同上注明优先合作权益等条款,但第二期的成本大幅提高基本上是难以避免的。一般来说,最好的解决方式就是将首次租赁期尽可能地延长。

  第二种模式:资本运营型

       这种模式仅适用于本身资金力量十分雄厚,而又对资本市场十分熟悉,善于资本运作的公司操作。

       它的价值,是能在短期内迅速形成规模——以资金效率而言,同样的资金量如果使用得当(包括充分利用金融杠杆),其实际效果比单纯进行媒体开发经营要好。

       TOM公司是这一经营模式的典范。

       作为一家原来主要经营网站的公司,它在短短3年内迅速成为中国户外媒体广告公司中户外资源面积最大,媒体覆盖范围最广的公司。其操作主要有六大特点:

       1、所收购的公司全部是有2年以上盈利记录,且成长性比较好的广告公司。

       2、所有被收购的公司都拥有当地最好的或具垄断性的户外资源。

       3、所有被收购的公司或是所在地区规模最大的户外广告公司,或是具有非常强有力的政府背景。

       4、所有被收购的公司都必须以未来若干年的利润作为套现风险抵押,如不能如期实现利润,则其评估值将随之下降。

       5、  主要通过增发股票进行收购,所支出的现金部分只占整个收购总额的不足50%。

       6、户外广告的经营由被收购公司自行继续进行,而TOM本身只对其进行财务监管。

      和媒体经营型的户外广告公司相比,其特点非常明显:

      1、  它没有长期的风险,虽然存在PE值,但由于既有之前的盈利记录,又有后期的利润保证,所以投入的绝对值虽然大一些,但总体风险反而相对更小。

      2、它的规模形成和网络形成比单纯通过购买扩张要迅速得多。

      3、如果说媒体经营型公司主要关注满足客户的话,那资本运营型公司则不仅仅关注满足客户——这主要是通过所收购的公司的既有资源实现.更着重于满足资本市场的需求,如它对所收购公司在行业或地域的地位的看重,所收购公司的资源的特点的看重等。

      4、  从盈利的手段上讲,资本运营性公司比媒体经营性公司也要多一条腿走路——不单可通过媒体出售获得利润,还可以在资本市场上适时套现。

       资本运营型的经营模式对那些行业的后来者是有相当价值的,当市场上最具有价值的资源基本已经被瓜分完毕的时候,这种模式的运作其实是唯一具有竞争力的经营模式。

       当然,这种模式的问题也是比较突出的——

       首先,这种模式受制于人——并不是所有的公司都愿意被收购的,而这种模式下一个环节未能如愿,则对整个系统的冲击是非常巨大的。例如,如果TOM当时未能如愿收购昆明“风驰”或河南“天明”中的任何一家,则TOM至少在说辞上少了一条——或是拥有中国人口最多的省份的最大的户外广告公司,或是拥有中国未来开发主战场(指西部开发)最大的户外广告公司。而上述说辞中的任何一条对其资本市场上的说服力都有较大的影响。

       其次,这种模式对管理的要求要远胜于媒体经营型公司。购并所产生的企业文化;中突及高昂的整合成本,尤其是数量又比较大的购并,其各自企业文化如何能适合于新平台是一项非常复杂而艰难的工作。尤其在国内这个行业运作尚不成熟,管理也欠规范,很多老板还有土皇帝心态的情况下。

 

 
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